Steven Spielberg a profité du CinemaCon pour rappeler une inquiétude qui traverse Hollywood depuis plusieurs années: la domination des franchises et des suites peut finir par lasser le public et fragiliser l’économie du cinéma. La séquence, relayée par AlloCiné sur X, s’inscrit dans un moment particulier pour les studios, pris entre la recherche de sécurité financière et la nécessité de renouveler l’offre en salles.
Le message n’est pas nouveau, mais la voix qui le porte pèse lourd. Spielberg n’est pas seulement un cinéaste majeur, il est aussi un acteur central du système, capable de parler à la fois comme créateur et comme producteur. Quand il évoque une overdose de suites, il vise une mécanique industrielle devenue dominante: capitaliser sur des marques déjà connues, avec des budgets plus élevés, une exposition marketing massive et une promesse implicite de résultats plus prévisibles.
Le CinemaCon, grand rendez-vous annuel à Las Vegas qui réunit studios et exploitants, sert souvent de vitrine aux prochains blockbusters. C’est aussi un thermomètre des rapports de force: les salles demandent des films capables d’attirer, les studios cherchent à limiter les risques, et le public arbitre, parfois de façon brutale, entre l’événement et la lassitude. Dans ce contexte, l’appel de Spielberg à l’originalité prend la forme d’un avertissement stratégique, pas d’une posture nostalgique.
La question n’est pas de nier l’efficacité des franchises, mais de mesurer le coût d’une dépendance. Quand l’essentiel des ressources, des calendriers de sortie et de la communication se concentre sur des univers déjà installés, l’espace laissé aux projets singuliers se réduit. Or, le renouvellement des franchises de demain dépend souvent des paris d’aujourd’hui, qu’ils viennent de nouveaux auteurs ou de concepts capables de devenir des marques.
Au CinemaCon, Spielberg défend l’originalité face au réflexe des suites
La prise de parole rapportée par AlloCiné met au centre un mot que les studios utilisent beaucoup, parfois sans en tirer toutes les conséquences: originalité. Spielberg ne conteste pas l’existence des suites, il alerte sur leur accumulation. Le raisonnement est simple: une industrie qui aligne trop de films construits sur les mêmes schémas narratifs et les mêmes promesses finit par saturer l’attention, et l’attention est devenue la ressource la plus rare.
Cette saturation se lit dans la façon dont les campagnes marketing se ressemblent, dans l’uniformisation de certaines esthétiques, et dans la logique de calendrier qui transforme l’année en succession de rendez-vous liés à des marques. Le cinéma se retrouve en concurrence non seulement avec les plateformes, mais aussi avec ses propres produits, quand plusieurs titres à gros budget se disputent le même public sur une fenêtre trop courte.
Le CinemaCon donne un relief particulier à ce discours car l’événement est conçu pour vendre des line-ups, donc des promesses de fréquentation. Les exploitants y cherchent des titres capables de remplir les salles sur plusieurs semaines. Les studios, eux, viennent avec des extraits, des annonces de casting, des dates, parfois des records de budget. Dans ce cadre, rappeler que l’originalité fait partie de la santé du secteur revient à poser une question économique: combien de films non-franchisés faut-il pour éviter que l’offre ne devienne interchangeable?
Spielberg parle aussi avec l’expérience d’un cinéaste qui a contribué à définir le blockbuster moderne, tout en réalisant des films qui ne reposent pas sur une marque préexistante. Son inquiétude vise un paradoxe: la logique de franchise est censée réduire le risque, mais une surproduction de suites peut créer un risque systémique, celui d’une lassitude globale où même les marques fortes deviennent moins fiables.
Ce point est renforcé par le rôle de l’événement: le CinemaCon est un lieu où l’on négocie implicitement la répartition des écrans, des périodes de sortie et des priorités marketing. Quand la majorité des annonces concerne des univers déjà connus, le signal envoyé au marché est clair. Spielberg, en rappelant le besoin d’inédit, vise à rééquilibrer ce signal, ou au moins à éviter que la stratégie dominante ne devienne une impasse.
La dépendance aux franchises, un choix industriel lié aux budgets et au marketing
L’attrait des franchises tient à une équation budgétaire. Les films à très gros budget mobilisent des dépenses qui dépassent largement la production: le marketing mondial, les partenariats, les événements, la publicité en ligne. Dans ce modèle, une marque connue sert de raccourci: elle réduit le coût d’explication, facilite la vente internationale, et sécurise une partie des préventes. La suite devient un produit financier autant qu’un objet artistique.
Ce choix se nourrit aussi de la transformation du box-office. Les studios ont longtemps compté sur une classe moyenne de films, capables de bien fonctionner sans être des événements. Cette zone s’est contractée, notamment parce que certains genres ont migré vers les plateformes et parce que le public réserve davantage la sortie en salle à ce qui ressemble à un événement. La franchise, avec ses codes, ses personnages et sa promesse de spectacle, se place naturellement dans cette catégorie.
Le problème pointé par Spielberg apparaît quand la logique de minimisation du risque devient une fuite en avant. Une franchise qui marche entraîne une suite, puis une autre, puis des dérivés. Chaque épisode doit justifier un budget supérieur, une promesse plus spectaculaire, un casting plus coûteux. La mécanique peut produire des succès, mais elle peut aussi produire des échecs coûteux. Dans un système où quelques films concentrent l’investissement, un revers pèse plus lourd sur l’année d’un studio.
À cela s’ajoute la question de la diversité de l’offre. Quand les campagnes et les écrans se concentrent sur un petit nombre de titres, les films originaux peinent à exister, même quand ils sont bien reçus. Le public entend moins parler d’eux, les séances sont moins nombreuses, la durée d’exploitation se raccourcit. L’économie de l’attention favorise alors encore plus les marques connues, ce qui renforce le cycle.
Le discours de Spielberg revient donc à rappeler un principe de portefeuille: une industrie culturelle a besoin d’un équilibre entre paris sûrs et paris créatifs. Sans renouvellement, les franchises s’usent. Sans espace de lancement, les nouvelles idées ne deviennent jamais des marques. Le marketing peut amplifier une tendance, mais il ne peut pas fabriquer durablement un attachement si le public a le sentiment de revoir le même film sous des variations mineures.
Public et exploitants: la fatigue de la répétition menace la fréquentation
Spielberg évoque un risque d’ épuisement du public. Cette fatigue n’est pas seulement une question de goût, elle se traduit en comportements: arbitrages plus stricts, attente de la sortie en streaming, choix de quelques événements par an. Pour les salles, la conséquence est directe: une programmation trop dépendante de franchises peut créer des pics de fréquentation, mais aussi des creux plus marqués quand l’offre ne propose pas d’alternative attractive.
Les exploitants défendent souvent l’idée que les blockbusters financent le reste, en générant du volume et en attirant des spectateurs qui reviendront. Mais si ces blockbusters se ressemblent trop, l’effet de halo s’affaiblit. La salle devient un lieu réservé à une poignée de rendez-vous, et non un réflexe culturel régulier. Or la rentabilité d’un cinéma repose sur la répétition des visites, pas seulement sur quelques week-ends records.
La répétition pose aussi un enjeu générationnel. Les franchises fonctionnent beaucoup sur la fidélité, la connaissance d’un univers, la peur de rater un épisode. Ce mécanisme peut être puissant, mais il peut aussi exclure une partie du public qui ne veut pas suivre des dizaines d’heures de récits interconnectés. Quand l’accès à un film suppose un bagage préalable, l’entrée en salle devient moins spontanée.
Le débat renvoie également à la valeur perçue. Avec l’inflation des prix des billets dans de nombreux marchés et la concurrence des équipements domestiques, le spectateur compare plus qu’avant. Il attend une expérience singulière, pas seulement une déclinaison. Si l’impression dominante est celle d’un produit formaté, le cinéma perd l’un de ses avantages compétitifs: la découverte, l’événement inattendu, la conversation sociale autour d’un film qui surprend.
Pour les exploitants présents au CinemaCon, l’avertissement de Spielberg peut se lire comme un appel à défendre une programmation moins monolithique. Les salles ont besoin de locomotives, mais elles ont aussi besoin de films qui s’installent, qui créent du bouche-à-oreille, qui attirent des publics différents. La fatigue de la répétition n’est pas un concept abstrait: elle se mesure dans la difficulté à prolonger la durée de vie en salle quand l’offre ressemble à une chaîne sans respiration.
Hollywood cherche de nouveaux originaux, entre A24, Blumhouse et les plateformes
Le diagnostic de Spielberg ne signifie pas que l’originalité a disparu, mais qu’elle se heurte à une allocation de ressources défavorable. Des acteurs comme A24 ont bâti une identité sur des films plus risqués, portés par des auteurs et une stratégie de marque différente, centrée sur la singularité. Dans un autre registre, Blumhouse a montré qu’un modèle à budgets maîtrisés pouvait permettre d’expérimenter davantage, en acceptant qu’un film ne soit pas un événement mondial pour être rentable.
Le rôle des plateformes complique l’équation. Elles financent des projets originaux, mais elles captent aussi une partie de la consommation de films qui aurait pu se faire en salles. Pour les studios traditionnels, cela renforce la tentation de réserver les salles aux titres les plus bruyants, donc souvent aux franchises. L’originalité se retrouve reléguée soit à des budgets plus faibles, soit à des sorties plus limitées, ce qui réduit sa capacité à devenir un phénomène culturel partagé.
Le discours de Spielberg invite à regarder la chaîne complète: développement, financement, distribution, exposition médiatique. Un film original a besoin de temps pour exister, d’un plan marketing adapté, et d’une place dans le calendrier qui ne le condamne pas. Or les calendriers sont saturés de dates verrouillées longtemps à l’avance par les grandes marques. Même un film très attendu peut se retrouver écrasé si sa sortie tombe face à un mastodonte.
Les studios cherchent pourtant des nouveaux originaux capables de devenir des franchises, ce qui révèle une autre tension: l’originalité est souvent acceptée quand elle ressemble déjà à une future marque. Le risque créatif est alors encadré par des critères de sérialisation potentielle. Spielberg, en défendant l’essence du cinéma, parle aussi de films qui existent pour eux-mêmes, sans promesse d’univers étendu.
Le point d’équilibre se jouera probablement sur deux variables: la maîtrise des budgets et la discipline des calendriers. Tant que chaque film événement doit grossir pour justifier sa place, la pression sur l’originalité restera forte. Les studios qui parviendront à financer des films singuliers avec des coûts compatibles avec une exploitation en salles, tout en leur donnant une vraie visibilité, créeront la réserve d’histoires et de talents dont Hollywood aura besoin quand certaines franchises montreront des signes d’essoufflement.
